経営コンサルタントのジレンマ‐その２

経営コンサルタントとは、担当する企業の経営状況をより良い方向に導くために存在する。その方法は様々であり一概にはまとめられないが、コンサルティング契約形態で言えば、次の二つに分類される。一つはプロジェクト型と言われるものであり、明確な課題と目標があって、それを比較的短期間で遂行するものである。複数のコンサルタントが企業に入り込む形で、目標達成に邁進する。コンサルティングに入る前に、これを達成すれば終了するという合意を行うので、達成次第に終了する。
もう一方は、顧問型と言われるものであり、１ヶ月に１回、あるいは２回などの形で定期的に顧客先を訪問して、主に経営者と話し合い、相談に乗りながら支援を実行する。担当コンサルタントは、数社の顧問先を持っているのが通常である。
後者においては、経営者とコンサルタントの信頼関係が構築できるか否かが、有効な支援になるか、その支援が長期間継続するかどうかのキーファクターとなる。

顧問型では、何を支援するか、どのような形で支援内容を遂行するかが予め決めているわけではなく、話し合いの中で、例えば「今はこれが課題ですね。私は次回までに○○を作成しておきますので、社長は社内への根回しをしておいて下さい」などのように、都度課題を見つけながら、社長の参謀として行動することになる。
常にコンサルタントは社長の参謀の立場に立つことになり、担当する会社のためには何をおいても、支援を行うという意気込みになるが、これが様々な問題を引き起こすことになりかねない。

実例を挙げてみよう。

あるサービス業者の例である。売上が年々低下しており、そのような中でその企業と縁があり、顧問契約を結んだ。何と行っても売上向上策が先決課題であり、様々な対策を社長と共に考えることになった。チラシデザイン、チラシ配布、ホームページのリニューアル、新規店舗開設、サービスメニューの見直し、顧客紹介の新規の仕組み構築などである。
時間的な制約もあり、これらの施策を同時実行するべきであるが、とても同時に着手は無理と判断し、チラシデザイン、チラシ配布、ホームページリニューアルを先行着手することにした。
１ヶ月以内に完了予定としたが、コンサルタントが主担当になって全てを行わざるを得ない状況であり、担当コンサルタントは、週の半分の工数を割いて、日夜支援に邁進した。何とか、その企業の売上増を図るとの使命感に燃えたのである。
ところが、コンサルタントがこのレベルまで身を入れて支援することは想定外であり、コンサルティング会社の経営的な観点では疑問符がついた。

社長と信頼関係が構築出来るば出来るほど、コンサルタントは何としてでも強力に支援をしたいと考えることは、コンサルタントの姿勢としては賞賛に値する。ところが、そのコンサルタントは、他にも多くの業務を抱えている。業務をこなし切れない状態が生じると、業務の質が低下するか、コンサルタントが必要な業務を行わなくなるかの事態が生じる。

要は、コンサルタントの業務実行配分の問題であるが、有能なコンサルタントであればあるほど、このような事態は生じがちである。結局、そのようなコンサルタントはコンサルティング会社から見れば、有能でなくなることもあり得るのである。ここにコンサルタントのジレンマが生じる。

何から何まで、一人のコンサルタントで実行するのでなく他に任せる、あるいは顧問先に事情を話し、当初から予定している業務量に絞って、支援を行うことが求められるのである。しかしながら、顧問先の経営者からみれば、他のコンサルタントとは信頼関係が出来ていないし、担当コンサルタントが来てくれないと始まらないという依存体質も避けられない。このことは、一面では好ましいことでもある。

実は、私は現実にこのようなことが起こりがちである。依存されればされるほど、もっと役に立ちたいと考える。しかし実際には、顧問先の社外の人間であるという意識を忘れてはならないということを肝に銘じている。